LOGÍSTICA TRADICIONAL X LOGÍSTICA DO E-COMMERCE


Principais Distinções

Tipo de carregamento Paletizado Pequenos pacotes Clientes Conhecidos Desconhecidos Estilo de demanda Empurrada Puxada Fluxo do estoque/pedido Unidirecional Bidirecional Tamanho médio do pedido Superior a $ 1.000 Inferior a $ 100 Destinos do pedido Concentrados Altamente dispersos Responsabilidade Um único elo Toda cadeia de Suprimento Demanda Estável e constante Incerta e fragmentada.
Comparação entre as atividades logísticas tradicionais e da Internet: Baseados em pesquisa e experiência, os autores do estudo recém citado afirmam que a maior restrição do e-commerce não se encontra na atividade de entrega física porta a porta, como se é levado a pensar, mas sim na atividade de fulfillmente, ou atendimento do pedido, que concerne ao processamento do pedido, a gestão do estoque, a coordenação com os fornecedores e a separação e embalagem das mercadorias. Os principais problemas verificados nesta etapa, ainda segundo os autores, são de ordem informacional: dificuldade com a conclusão da transação financeira, dificuldades em se conseguir o status do pedido e erros na transcrição das informações de endereçamento (nome do destinatário, cidade, CEP também foram verificados problemas relacionados à indisponibilidade de produtos e erros de picking).
Aparentemente é-se levado a pensar que o fator mais importante requisitado pelo cliente seja a rapidez na entrega do produto. Porém, pesquisas revelam que mais importante do que a agilidade na entrega é a capacidade de as empresas procederem à entrega no local e no prazo combinados, com pouca margem de erro. A esse conceito denomina-se delivery-on-time, ou DOT, concernente à seguinte premissa: para um cliente receber um produto mais rapidamente, um custo maior haverá de lhe ser cobrado em contrapartida. Ao cliente interessa, em maior medida, receber os produtos ao menor custo, no horário estipulado, nem muito antes nem muito depois (SILVA, 2000).
A logística então necessita encarar esse desafio e, para tanto, haverá de se estruturar adequadamente, ao rever suas tradicionais habilidades. Até lá, deverão as empresas envidar esforços para instalarem sistemas aptos a fornecerem aos clientes, previamente, informações sobre a viabilidade da entrega. Em primeiro, verificando a disponibilidade do produto, materialmente falando. Em segundo, investigando a capacidade logística de proceder à entrega. Em terceiro, por fim, analisando a viabilidade financeira. SILVA (2000), numa explanação clara sobre o desafio de efetuar a entrega do produto adquirido por intermédio do comércio eletrônico, assevera que o principal obstáculo é a falta de integração entre as operações comerciais, produtivas, financeiras e logísticas, não apenas dentro da própria organização, bem assim, por toda a cadeia de abastecimento. E explica em detalhes. Com o ciclo completo de um pedido, é possível seguir cada etapa e identificar em que medida a integração não se verifica e, conseqüentemente, impede o retorno de informação ao cliente, seja esta informação de confirmação do pedido seja ela de condição alternativa de atendimento.
A disponibilidade do produto compreende estoques e inventários finalizados nas várias firmas que abastecem o fornecedor, de molde a garantir a presença física do produto, antes de iniciar um processo de distribuição para o cliente. O inventário deve ser verificado desde os estoques de fábrica até os centros de distribuição do fornecedor. Em não havendo registro do produto disponível em inventário, ato contínuo, deve ser verificado a disponibilidade de produção no prazo requerido pelo pedido. Nessa oportunidade, impõe-se a utilização de um sistema para programar a produção, por exemplo, a ferramenta MRP (Material Resource Planning). Não havendo disponibilidade de produção que atenda à data requisitada pelo cliente, deve o sistema informar data alternativa viável para manufatura do produto, informação esta a ser repassada em tempo ao cliente. Nesse passo, faz-se mister que a empresa possua um sistema de gestão que possibilite tal verificação e subseqüente transmissão da informação ao cliente. Os atuais ERP (Enterprise Resource Planning) são exemplos de sistemas que atendem a tal propósito. Se o produto encontra-se disponível, ou ainda, se o sistema de produção permite a sua disponibilização em certa data, uma outra verificação necessita ser feita, qual seja, a viabilização da entrega do pedido. Aqui se insere a logística, como meio de, dada a escassez de recursos, permitir a entrega de determinado bem em função do local de origem, do tipo de produto (perecível, frágil, perigoso, etc.), da embalagem (volume e peso), do local de destino, prazo, dentre outros. Sistemas auxiliares já começam a surgir no mercado com o objetivo de programar a distribuição física de produtos, os assim designados DRP (Distribuition Requirement Planning). Por fim, a verificação financeira, consistente em se analisar o custo/benefício da entrega. É possível, circunstancialmente, que as condições de contorno do pedido (distâncias, tipo do produto, volume, peso, prazo) levem a situação de tornar inviável economicamente a disponibilização do produto ao tempo e local requeridos. Vale dizer, em determinadas situações, o cliente pode não estar disposto a pagar o quantum para ter o bem na porta de sua casa, e assim inviabilizar, por óbvio, a transação.
Baseados em pesquisa e experiência, os autores do estudo recém citado afirmam que a maior restrição do e-commerce não se encontra na atividade de entrega física porta a porta, como se é levado a pensar, mas sim na atividade de fulfillmente, ou atendimento do pedido, que concerne ao processamento do pedido, a gestão do estoque, a coordenação com os fornecedores e a separação e embalagem das mercadorias. Os principais problemas verificados nesta etapa, ainda segundo os autores, são de ordem informacional: dificuldade com a conclusão da transação financeira, dificuldades em se conseguir o status do pedido e erros na transcrição das informações de endereçamento (nome do destinatário, cidade, CEP). Também foram verificados problemas relacionados à indisponibilidade de produtos e erros de picking. Aparentemente é-se levado a pensar que o fator mais importante requisitado pelo cliente seja a rapidez na entrega do produto. Porém, pesquisas revelam que mais importante do que a agilidade na entrega é a capacidade de as empresas procederem à entrega no local e no prazo combinados, com pouca margem de erro. A esse conceito denomina-se delivery-on-time, ou DOT, concernente à seguinte premissa: para um cliente receber um produto mais rapidamente, um custo maior haverá de lhe ser cobrado em contrapartida. Ao cliente interessa, em maior medida, receber os produtos ao menor custo, no horário estipulado, nem muito antes nem muito depois (SILVA, 2000).
A logística então necessita encarar esse desafio e, para tanto, haverá de se estruturar adequadamente, ao rever suas tradicionais habilidades. Até lá, deverão as empresas envidarem esforços para instalarem sistemas aptos a fornecerem aos clientes, previamente, informações sobre a viabilidade da entrega. Em primeiro, verificando a disponibilidade do produto, materialmente falando. Em segundo, investigando a capacidade logística de proceder a entrega. Em terceiro, por fim, analisando a viabilidade financeira SILVA (2000), numa explanação clara sobre o desafio de efetuar a entrega do produto adquirido por intermédio do comércio eletrônico, assevera que o principal obstáculo é a falta de integração entre as operações comerciais, produtivas, financeiras e logísticas, não apenas dentro da própria organização, bem assim, por toda a cadeia de abastecimento. E explica em detalhes. Com suporte na figura 3.1, que ilustra o ciclo completo de um pedido, é possível seguir cada etapa e identificar em que medida a integração não se verifica e, conseqüentemente, impede o retorno de informação ao cliente, seja esta informação de confirmação do pedido seja ela de condição alternativa de atendimento.
A disponibilidade do produto compreende estoques e inventários finalizados nas várias firmas que abastecem o fornecedor, de molde a garantir a presença física do produto, antes de iniciar um processo de distribuição para o cliente. O inventário deve ser verificado desde os estoques de fábrica até os centros de distribuição do fornecedor. Em não havendo registro do produto disponível em inventário, atos contínuos, devem ser verificados a disponibilidade de produção no prazo requerido pelo pedido. Nessa oportunidade, impõe-se a utilização de um sistema para programar a produção, por exemplo, a ferramenta MRP (Material Resource Planning). Não havendo disponibilidade de produção que atenda à data requisitada pelo cliente, deve o sistema informar data alternativa viável para manufatura do produto, informação esta a ser repassada em tempo ao cliente. Nesse passo, faz-se mister que a empresa possua um sistema de gestão que possibilite tal verificação e subseqüente transmissão da informação ao cliente. Os atuais ERP (Enterprise Resource Planning) são exemplos de sistemas que atendem a tal propósito. Se o produto encontra-se disponível, ou ainda, se o sistema de produção permite a sua disponibilização em certa data, uma outra verificação necessita ser feita, qual seja, a viabilização da entrega do pedido.
Aqui se insere a logística, como meio de, dada a escassez de recursos, permitir a entrega de determinado bem em função do local de origem, do tipo de produto (perecível, frágil, perigoso, etc.), da embalagem (volume e peso), do local de destino, prazo, dentre outros. Sistemas auxiliares já começam a surgir no mercado com o objetivo de programar a distribuição física de produtos, os assim designados DRP (Distribuition Requirement Planning).
Por fim, a verificação financeira, consistente em se analisar o custo/benefício da entrega. É possível, circunstancialmente, que as condições de contorno do pedido (distâncias, tipo do produto, volume, peso, prazo) levem a situação de tornar inviável economicamente a disponibilização do produto ao tempo e local requeridos. Vale dizer, em determinadas situações, o cliente pode não estar disposto a pagar o quantum para ter o bem na porta de sua casa, e assim inviabilizar, por óbvio, a transação. A inter-relação entre os diversos sistemas auxiliares e o e-commerce pode ser ilustrada na figura seguinte, em que se percebem áreas de interseções. O fornecedor, fechando o ciclo do pedido, deve ser capaz de verificar a viabilidade da entrega do produto nas quatro áreas (estoque, produção, logística e financeira) e, em tempo, levar as informações diretamente ao cliente, confirmando ou propondo data alternativa para entrega.

Da Logística Integrada à Gestão da Cadeia de Suprimentos


Durante o período pós-guerra, muitas áreas da pesquisa em gestão de operações e engenharia industrial se desenvolveram de maneira muito acelerada e independentes umas das outras. No entanto, um dos aspectos essenciais da logística é seu papel de integração e coordenação entre fornecimento, produção, estocagem, consumo, transportes, etc. Assim, no final dos anos 60, uma nova visão contrapôs esta abordagem analítica e individual de cada uma destas partes. Trata-se da visão sistêmica, ou visão integrada.
da logística integrada à gestão da cadeia de suprimentosA logística integrada se propõe a estudar os sistemas complexos de maneira global, de forma que as relações existentes entre as diferentes partes sejam consideradas, e não se tente otimizar uma parte em detrimento do todo. Na área de logística, esta visão abriu espaço para o planejamento integrado, e este à análise do custo total, que embora pareça muito simples hoje em dia, foi um grande salto para o estudo da logística há 50 anos.
A análise do custo total leva em consideração todos os custos que serão incorridos com uma decisão. Por exemplo, pode-se transportar alguns produtos com aviões (pagando muito caro pelo transporte), mas reduz-se o lead time e assim diminui-se o nível de estoque, economizando neste último ponto. Se o custo total for mais baixo com o uso de aviões, então a situação é vantajosa.
Com esta integração, apareceu o conceito de gestão da cadeia de suprimentos, no início dos anos 80. Este novo conceito visava levar em consideração não apenas as integrações das atividades logísticas de uma empresa, mas também as integrações com seus parceiros de fornecimento e de consumo (acima e abaixo na cadeia de suprimentos). Esta gestão integrada pode ser vista também como uma extensão natural de diversas filosofias de redução de desperdícios (como o Just in Time e a qualidade total). A gestão integrada da cadeia de suprimentos também visa eliminar desperdícios, garantir um alinhamento mais afinado das decisões e uma melhor coordenação dos fluxos de produtos e de informações entre os diferentes elos de uma rede logística.
Diante dos diversos problemas de planejamento observados na logística, os tomadores de decisão se vêem frequentemente com um problema muito maior do que sua capacidade de raciocínio. A quantidade de ligações e a complexidade delas tornam as decisões muito difíceis: para um fabricante, por exemplo, como escolher entre a melhor localização para a fábrica, para os depósitos, as capacidades deles, os melhores modos de transporte, os bons níveis de estoques?
Todas estas decisões são claramente ligadas entre elas e deve-se encontrar uma maneira de tomar uma decisão que leve em consideração todas essas variáveis. As soluções com auxílio da matemática e informática são naturais, e assim, podemos dizer que a pesquisa operacional permite aplicar a abordagem sistêmica ao integrar todos os aspectos de um problema num mesmo modelo de decisão.
No entanto, é inútil tentar conceber um modelo muito completo se os dados necessários para alimentá-lo não são disponíveis ou se o modelo não pode ser resolvido , mesmo com os melhores métodos e computadores (ainda é o caso hoje em dia para muitos problemas).
A partir do final dos anos 80, vimos que os computadores estavam mais presentes nas empresas, os dados podiam ser obtidos de maneira sistemática e confiável, e softwares mais potentes e amigáveis combinavam modelos mais realistas e algoritmos mais desenvolvidos. Com isso, a logística e o transporte foram as áreas onde a pesquisa operacional teve mais sucesso. O resultado disso é evidente, mas é assunto para outra matéria.

Gestão da Cadeia de Suprimentos – conceitos, tendências e ideias para melhoria

gestão da cadeia de suprimentos é um processo que consiste em gerenciar estrategicamente diferentes fluxos (de bens, serviços, finanças, informações) bem como as relações entre empresas, visando alcançar e/ou apoiar os objetivos organizacionais
supply chain management - gestão da cadeia de suprimentosO gerenciamento da cadeia de suprimentos é um conjunto de métodos que são usados para proporcionar uma melhor integração e uma melhor gestão de todos os parâmetros da rede: transportes, estoques, custos, etc. Esses parâmetros estão presentes nos fornecedores, na sua própria empresa e finalmente nos clientes. A gestão adequada da rede permite uma produção otimizada para oferecer ao cliente final o produto certo, na quantidade certa. O objetivo é, obviamente, reduzir os custos ao longo da cadeia, tendo em conta as exigências do cliente – afinal, isso é qualidade: entregar o que o cliente quer, no preço e nas condições que ele espera.
Esta gestão é por vezes difícil, especialmente para um sistema que não tenha controle sobre toda a cadeia. Por exemplo, uma empresa que terceiriza uma parcela da produção ou da logística, deixou de ter controle sobre uma parte importante do processo. É difícil também porque a demanda do cliente é desconhecida na maioria das vezes e varia substancialmente de um mês ao outro, o que implica um planejamento da produção mais complexo. Os produtos a serem fabricados também podem mudar (nova estação, moda, modelos, melhorias), o que colocará em evidência a necessidade de uma estratégia de preços e cálculos de custos de fornecimento e estoque.
O problema aparece também em produtos completamente novos, inovadores, onde os modelos prontos não podem ser aplicados e exigem, assim, novas soluções. Por exemplo, projetar uma nova fábrica na China: os produtos seriam entregues para os clientes, após a fabricação, em 6 semanas (por navios). O problema: não se considerou que ambientes salinos podem enferrujar os produtos. Embora neste caso a questão de mudar o tipo de transporte não seja colocada em discussão (pois multiplicaria o custo por 10), é preciso levar em consideração os fatores inerentes ao tipo de transporte e acondicionamento. Para maiores informações sobre a situação dos portos no Brasil e no mundo veja Portos mais movimentados no Brasil e no Mundo e Movimento dos portos brasileiros; para mais detalhes do transporte de cargas no Brasil, veja Custo Brasil – situação do transporte de cargas, Infra-estrutura das rodovias no Brasil, e Logística brasileira: qual nossa situação?.
Vários níveis de planejamento também podem (e devem) ser considerados: estratégico, tático e operacional. Trata-se de conhecer sua própria rede de distribuição já existente com os controles de estoques sendo utilizados e de iniciar uma primeira estratégia de coordenação da entrega dos produtos, iniciada antes mesmo da fabricação dos mesmos. Além disso, devem-se utilizar os modelos de tomada de decisão baseados em programação linear e modelos de transporte, que tornam mais evidentes os custos e as interdependências entre as etapas (veja a Série Pesquisa Operacional – uma visão geral). Passamos, por fim, para as fórmulas e cálculos complicados que um software especializado (ERP) se encarregará de gerir no dia-a-dia.
No exemplo de nosso equipamento enviado por via marítima existe outro problema: o de transbordo. Essas plataformas são usadas apenas para receber produtos e redirecioná-los. Há momentos em que ocorrerão gargalos (e outros momentos em que haverá falta de produtos) nesses centros de distribuição. Este é o problema do equilíbrio dos fluxos. Esse balanço garante que todo o fluxo que entra é igual ao que sai. Estas plataformas não produzem e não consomem produtos, apenas encaminham. No entanto, é possível utilizar este ponto de redistribuição como um produtor se, por exemplo, ele embala o produto, aplica um rótulo ou termina uma etapa de montagem.

Melhorias por partes

Seu produto passa por muitas etapas antes de chegar ao consumidor final. Uma gestão eficaz da cadeia de suprimentos pode ajudar a pôr em prática um processo contínuo e suave, desde a pré-produção até o consumo, passando pela distribuição.
Com informações e números fica mais fácil gerenciar seus processos, desde que os dados sejam precisos; com o histórico em mãos é possível identificar os pontos frágeis do sistema

A gestão eficaz da cadeia de suprimentos pode melhorar seus negócios.

Em termos simples, a gestão da cadeia de suprimentos envolve a coordenação de todas as atividades ligadas ao processamento dos pedidos dos clientes, desde a pré-produção até a entrega.
Durante este processo, as partes que compõem o produto trocarão de mãos diversas vezes, dos fornecedores até a fabricação, da estocagem à expedição, até chegar à entrega e ao consumo. Assim, dentro de uma pequena empresa que faz parte de uma grande cadeia, como se preocupar com todo esse processo, e ainda melhorá-lo?

Modelo de cadeia de suprimentos

Todo modelo de gestão de cadeia de suprimentos deve incluir maneiras de melhorar a eficiência – o ganho de rendimento – das atividades seguintes: previsão e planejamento do equilíbrio entre oferta e demanda (veja Como melhorar a previsão de demanda);

Localização de fornecedores de matérias-primas;
Fabricação do produto;
Armazenagem do produto;
Entrega do produto;
Devolução do produto pelo cliente, caso necessário;
Feedback através do serviço de atendimento ao cliente e melhoria do processo, onde necessário.

Lembre-se que se você obtém informações e números sobre os processos, é mais fácil gerenciá-los. No entanto, é bom ter certeza de que os números refletem a realidade, para que as decisões da gerência sejam tomadas em função de conhecimento real do processo. Além disso, com um histórico em mãos, fica menos complexo identificar pontos frágeis, como dependência de um único fornecedor ou de um mercado.

Por onde Começar?

Veja a seguir algumas ideias para melhorar o processo de gestão da cadeia de suprimentos na sua empresa:
Melhore a colaboração e a comunicação de seus compradores com os fornecedores, informando-os de suas intenções de modificar ou melhorar algum processo de fabricação;
Mantenha os níveis de estoques tão baixos quanto aceitável (desde que seja seguro!), utilizando um processo just-in-timeou de produção por pedidos sempre que possível (veja Controle de estoques: logística e previsão de demanda e Reduzir os estoques para melhorar os custos). O custo de estoque é um dos principais indicadores utilizados para se analisar o desempenho logístico de uma organização;
Se a terceirização for mais barata (considere tudo: produção, transporte e até perda de know-how), por que continuar fabricando internamente a custos elevados?
Invista em tecnologias de comunicação, especialmente com os fornecedores, a fim de reduzir os tempos de pedido/entrega e garantir que a matéria-prima esteja sempre disponível. Assim como o custo de estoque, o tempo de atendimento ao cliente é outro indicador fundamental, pois incentiva a empresa a ter um relacionamento mais próximo com seus clientes e assim garantir um atendimento mais rápido;
Utilize as tecnologias de informação existentes (muitas com baixo custo): comece por previsão de vendas, passe ao controle de estoques, às compras, pedidos, expedição, entrega e assim por diante – existem ferramentas computacionais e automáticas para ajudar em cada etapa do processo;
Tome decisões de compras maiores (e estoques mais altos) e com desconto com base em planilhas e cálculos, não em pressão e intuição.
Assim, mantenha em mente que o processo de gestão da cadeia de suprimentos não é feito isoladamente: ele é uma relação entre a sua empresa e as outras com as quais você se relaciona. Toda mudança que você faça no processo de gestão de sua cadeia deve ser uma experiência compartilhada e positiva para todos que a compõem – uma verdadeira relação ganha-ganha – para que a relação de longo prazo seja benéfica para você, seus fornecedores e seus clientes.
O gestor deve garantir uma distribuição eficiente e baixos custos com estoques; o equilíbrio entre ambos pode turbinar a produtividade e a eficiência

Transporte, distribuição e logística

A logística que torna possível a distribuição de seus produtos e a prestação de seus serviços pode influenciar fortemente os seus resultados. Confira como garantir que seus métodos de distribuição estejam otimizados:

Meios de transporte e rotas de distribuição

A maneira como você distribui seus produtos pode ter um impacto no custo da sua empresa e na satisfação dos clientes. Sua venda pode ocorrer diretamente com o cliente, através de uma equipe de marketing de um fabricante ou mesmo pela internet. Quando o produto for entregue (ou quando você recebe suas matérias-primas), deve-se procurar o melhor meio de transporte (custo x prazo x qualidade), especialmente quando se tratar de grandes quantidades.
Alguns conselhos para o processo de distribuição:
Utilize o meio de transporte mais adequado ao produto e à distância, sempre que possível (lembre-se que é possível encontrar preços baixos para o transporte marítimo frente ao rodoviário, mas o tempo será mais longo);
Negocie os custos de transporte antecipadamente;
Ajuste com o cliente (ou com seu fornecedor) as quantidades adequadas, para que nenhuma parte tenha estoques muito altos, a fim de garantir agilidade na fabricação e maior fluidez nas linhas produtivas.
Na posição de gestor, você deve buscar melhor performance na distribuição dos produtos, sempre alerta aos níveis de estoques. A estocagem adequada e o tempo de percurso da entrega podem aumentar muito a produtividade; utilize ferramentas logísticas (cálculos e planilhas) para escolher os melhores locais de armazenamento e a determinação das melhores rotas de entrega. Tanto a recepção quanto expedição devem ser eficazes, diminuindo tempos de processamento e burocracias que em nada agregam valor ao produto. Por fim, o modo de transporte escolhido deverá levar em consideração:
Tipo de produto (perecível ou não);
Tempo necessário para adquirir as matérias-primas;
Disponibilidade das mesmas e de seus produtos;
Facilidade de acesso e negociação com os fornecedores (locais ou no exterior);
Processos alfandegários (para as importações/exportações);
Volume e peso do produto.
O transporte dos bens até sua empresa (ou até seus clientes) pode ser feito pelos modais aéreo, ferroviário, aquático ou rodoviário, ou uma combinação deles para o transporte multimodal. Cada um apresenta suas vantagens e desvantagens, e tudo depende do prazo, volume, local e custo. Mais informações sobre o transporte multimodal na matéria O desafio do transporte multimodal.
As cadeias de suprimentos verdes fazem ainda algo mais, considerando outro fator além do custo: o pós-uso, que pode envolver reciclagem, destino adequado ou reuso. Estas empresas estão recebendo grande atenção da mídia e dos consumidores mais zelosos.

Planejamento logístico

É aconselhável ter um plano de logística para o processo de distribuição do seu negócio. O planejamento logístico ajudará a reduzir os custos de produção, a velocidade de entrega de seu produto e a responder rapidamente aos pedidos de seus clientes. Além disso, simplificará o gerenciamento de seus itens de fornecimento, o seu inventário e seus custos.
Veja onde o planejamento logístico deve ser aplicado:
Logística de entrada (inbound): fluxo de matérias-primas entregues à sua empresa para entrar no processo produtivo;
Logística interna: circulação das matérias-primas, dos produtos sendo fabricados e dos produtos acabados dentro de sua empresa;
Logística externa (outbound): transporte dos produtos acabados (envolvendo embalagem, expedição, manutenção e transporte).

Gerenciamento da cadeia de suprimentos em resumo

Muitos parâmetros são levados em conta para melhorar a cadeia de abastecimento e reduzir os custos:
- Reduzir o número de fornecedores, assim se consegue uma relação próxima, uma parceria;
- Reduzir o número de terceirizados, para alcançar o mesmo objetivo;
- Para os produtos acabados, estabelecer canais de distribuição e gestão partilhada de estoques, assim clientes e fornecedores compartilham custos, lucros e riscos;
- Antecipar a escassez através de históricos e boas previsões de demanda – e ajustar os estoques adequadamente.
No ambiente dinâmico e com concorrentes oferecendo produtos similares, a agilidade e o custo podem ser fatores determinantes do sucesso ou fracasso. Assim, quanto mais próxima de uma parceria forem as relações com seus fornecedores e clientes, maiores as chances de ter todos envolvidos e comprometidos no processo de oferecer o melhor produto ao mercado.
Prova da importância da área é perceber que as grandes empresas brasileiras já contam com departamento, diretoria ou gerência de logística e/ou supply chain, que vem ganhando importância crescente com o passar dos anos.


Modelo de Referência do Processo de Desenvolvimento de Produto da Fábrica Integrada Modelo


O que é o Modelo de Referência da FIM ?

O modelo de referência para o processo de desenvolvimento de produto da Fábrica Integrada Modelo (FIM) é uma representação deste  business process desenvolvida pelo Grupo de Engenharia Integrada com base em conceitos de modelagem de empresas. Esta representação é fruto de oito anos de pesquisas e trabalhos de consultoria realizados na área de desenvolvimento de produto; contando também com a contribuição de diversos especialistas que durante esses anos puderam conhecer este modelo e criticá-lo, contribuindo para o seu desenvolvimento.Este modelo de referência é importante por ser uma representação da visão holística do processo de desenvolvimento de produto. Nele são apresentadas  as principais dimensões de um processo de negócio (veja as formas de representação do modelo) no maior nível de detalhamento e  escopo possíveis.  O Grupo Engenharia Integrada procura desenvolver um modelo detalhado e aplicável a maioria dos casos práticos, servindo, assim, de base para as pesquisas e intervenções práticas realizadas pelo Grupo de Engenharia Integrada (veja as aplicações do Modelo de Referência da FIM).
Atualmente, além da atualização e aprimoramento do modelo de referência atual,o Grupo de Engenharia Integrada  vem realizando um esforço para seu desdobramento  em modelos de referência específicos a determinados contextos, ou seja,  indústrias e tipos de projeto de desenvolvimento específicos. 


Aplicações do Modelo de Referência da FIM

O modelo de referência é um elemento central e que distingüe a atuação em pesquisa e prestação de serviços do Grupo de Engenharia Integrada. Como representação da visão holística ele dá suporte para que as atividades do grupo em qualquer destes campos sejam guiadas conforme esta visão sobre o processo de desenvolvimento de produto.  No âmbito da pesquisa ele auxilia na integração dos membros do grupo e dos conhecimentos gerados em áreas específicas. Pode também ser aplicado em intervenções práticas como parâmetro para análise de processos de desenvolvimento de produto existentes. E, mais importante ainda, este modelo é um dos elementos centrais dos cenários de integração sobre desenvolvimento de produto. Estes cenários são aplicados em novas formas de ensino do processo de desenvolvimento de produto e na avaliação de soluções existentes para este processo.


Formas de Representação do Modelo de Referência da FIM

Atualmente este modelo está representado em quatro formatos diferentes. Em todos eles busca-se representar as dimensões principais de um processo de negócio: organização, informação, recursos e atividades :

•  Representação Resumida: é uma breve descrição do modelo na forma de texto e em planilha eletrônica onde constam as 6 fases principais, uma descrição destas etapas maiores ou uma lista das atividades principais realizadas em cada uma delas, conforme pode ser visto no item Descrição do Modelo de Referência desta home page.


• SADT extendido: trata-se da representação que segue o método SADT (Structured Analysis and Design Techinics), incorporando os conceitos que o estendem conforme a proposta de ROZENFELD (   ). Esta representação é composta por três níveis de detalhamento. O primeiro nível, denominado Analógico, dispõe as fases principais do processo numa ordem temporal e assemelha-se à representação das fases da APQP contidas na QS 9000. O segundo nível é o diagrama IDEF0 modificado. Além das atividades e fluxo de informação contém também a especificação dos recursos e organizações necessários a cada atividade, eliminado por outro lado os fluxos de controle existentes. O último nível de detalhamento é um formulário em editor de texto que descreve detalhadamente cada uma das atividades apresentadas no modelo anterior;


•  ARIS Toolset 3.0: é uma representação do modelos segundo o framework de modelagem ARIS e que emprega a ferramenta ARIS Toolset 3.2;

Script: é uma história fictícia de um processo de desenvolvimento de produto que representa uma "instância", ou uma possível ocorrência, do modelo de referência. Esta é arepresentação mais concreta e detalhada do modelo. O script é também um dos elementos do cenário de integração construído pelo Grupo de Engenharia Integrada e descreve a história sobre o desenvolvimento de um dos produtos da FIM envolvendo seus personagens.


Descrição Resumida do Modelo de Referência da FIM

O primeiro nível da descrição do Business Process Desenvolvimento de Produto é a visão analógica apresentada na figura abaixo, a mesma que inicia todas as representações do modelo de referência.  Em seguida é apresentada uma breve descrição de cada uma das fases.



Conceber Produto: É a fase inicial do desenvolvimento do produto. Tem início com idéias e informações de mercado tais como  pesquisas encomendadas e/ou realizadas pelos dirigentes, observações de concorrentes, necessidades de melhoria, opinião de clientes, etc. As propostas de projetos de novos produtos reveladas a partir destas atividades são avaliadas com a técnica de Análise de Atratividade (baseada em conceitos de análise do valor e que considera fatores Mercadológicos e da Estratégia Competitiva da empresa). Após a discussão e aprovação de uma das propostas, um grupo composto por pessoas da alta gerência e um coordenador de produto definem as diretrizes deste produto: como custo, retorno esperado, data de lançamento, especificação final do produto, etc. Este coordenador acompanha todo o ciclo de vida do produto, sendo, portanto, a “melhor interface” entre a alta administração e a equipe de desenvolvimento . Inicia-se nesta fase a aplicação de conceitos de  workgroup computing com o intuito de aumentar a eficácia e eficiência do time de desenvolvimento. No final desta fase  prepara-se também um cronograma com os marcos principais do projeto, o qual  é baseado no modelo de referência. Inicia-se, assim, a aplicação dos conceitos de gerenciamento de projetos que devem acompanhar todo o desenvolvimento. 

Conceituar Produto: Consiste em complementar as diretrizes obtidas anteriormente com uma definição detalhada das características técnicas do produto. Esta atividade é desempenhada por um time multifuncional, composto por engenheiros de qualidade, processo, projeto, marketing e outros,  liderados pelo coordenador de produto.
 
O trabalho do time é guiado pela filosofia de engenharia simultânea e auxiliado por sistemas de workgroup computing. Utilizando a Casa da Qualidade do QFD (Quality Function Deployment)são desdobradas as necessidades dos clientes em características técnicas a serem satisfeitas pelo produto. Todas as informações sobre o projeto são arquivadas de forma sistemática, garantindo a sua reutilização em fases posteriores com o emprego de sistemas de gerenciamento de dados de engenharia (PDM).  Uma vez definidas as características técnicas, são gerados conceitos e suas respectivas estruturas de produto preliminar (BOM). Estas estruturas servião de base para decisões make or buy e uma previsão de custos (esta última podendo utilizar a filosofia de custo ABC). Fornecedores  parceiros estratégicos podem então ser chamados à participar  do desenvolvimento já nesta fase. Os diferentes conceitos especificados para o produto são avaliados, suas diretrizes detalhadas e validadas e é tomada a decisão, em conjunto com a alta administração (representada por um conjunto de diretores denominado grupo de concepção) de dar-se continuidade ao projeto, investindo ou não mais recursos no detalhamento do conceito considerado mais promissor.


Projetar Produto e Processo: nesta fase realiza-se o detalhamento do produto  pelo mesmo time multifuncional, acrescido agora de especialistas de áreas específicas. 
Informações de produtos semelhantes são recuperadas de forma sistemática  utilizando ferramentas como Sistemas de Classificação e Tecnologia de Grupo, Estrutura e Identificação de Produtos e PDM . Caso trate-se de um produto modular realiza-se a especificação da família completa de produtos. A partir destas informações, novos desenhos e processos são elaborados em detalhe com apoio de sistemas CAD e CAPP. Suas características são calculadas, verificadas e dimensionadas com o apoio de diversas ferramentas como técnicas de DFMA (Design for Manufacturing and Assembly), protótipo eletrônico e CAE (Computer Aided Engineering).
 
Antes do detalhamento de um componente, toma-se a decisão definitiva de make or buy,  agora com previsões de custos mais precisas e realistas em relação às obtidas na fase de conceito. Nesta fase também devem ser tomadas decisões quanto à procedência do item, ou seja, o nome do fornecedor,  o volume e o preço, para que surpresas não aconteçam durante a fase de fabricação e busque-se otimizar o fluxo na cadeia de valor onde está inserida a empresa.
 
Para as atividades de dimensionamento mais simples podem ser empregadas ferramentas automáticas. Um exemplo é o desenho parametrizado e as ferramentas de CAM e CAPP. Juntas estas ferramentas podem automatiza totalmente o detalhamento de um componente simples, iniciando pela geração do seu desenho até a composição do código CN.
 
Após o detalhamento existe uma montagem eletrônica do conjunto final, onde a cadeia dimensional é verificada, aperfeiçoando-se as especificações do detalhamento, sem impedir que essas informações já estejam sendo utilizadas por outras pessoas.
 
Paralelamente podem ser iniciadas as construções dos protótipos onde a ferramenta de prototipagem rápida pode ser de grande auxílio. Ela permite que sejam gerados protótipos de maneira rápida e com baixo custo  visando diferentes tipos de verificação do projeto, em alguns casos, podendo assumir o papel funcional das peças. Estes protótipos podem ser utilizados também para otimização do projeto (visando sua maior robustez) com o auxílio do método Taguchi.
 
Um princípio para o trabalho das pessoas nessa fase é a qualidade assegurada nos serviços. Isso significa que as informações produzidas em um estágio já são liberadas para o time dar continuidade aos trabalhos dependentes dessa informação, antes da sua aprovação, garantindo assim um trabalho paralelo.
 
Toda informação é controlada por um sistema PDM (Product Data Management), garantindo a sua integridade. Caso uma informação, por exemplo um desenho, seja reprovada, fica fácil rastrear as atividades dependentes. Além disso o envio de tarefas entre os membros do time acontece através de um gerenciador de  workflows, que otimiza o fluxo de informações.
 
A qualquer momento, um dos membros do time pode considerar um item como sendo crítico, isto é, um item que apresenta uma dificuldade técnica, econômica ou de escassez de um recurso que torne seu desenvolvimento incompatível com  as metas planejadas. Pode ser um problema de importação, desenvolvimento de dispositivos, entrega de protótipos, falta de capacidade de uma máquina ou equipamento de teste, etc. Nesses casos é convocada uma reunião extraordinária com todos os membros do time, a fim de manter o desenvolvimento do item conforme as necessidades de projeto. Eles são considerados gargalos do desenvolvimento e devem ser acompanhados com maior atenção conforme os conceitos de gerenciamento de projetos.
 
No final da fase de detalhamento acontecem reuniões para analisar os potenciais de falhas do projeto e processo. Conforme a  QS 9000, norma que teve seus requisitos considerados na construção do modelo, aplica-se a técnica de FMEA (Failure Model and Effect Analysis). Ao final desta fase são desenvolvidos todos os detalhamentos do projeto, ou seja, análise do  fluxo de processo , croquis de fabricação, de setup de equipamento, de inspeção, lista de ferramental, procedimentos de qualidade, etc.


Homologar Produto: Utilizam-se aqui as premissas e regras da ISO 9000 e QS 9000, definindo-se um programa de testes do produto, um plano de processo do protótipo,  plano de controle para o protótipo, os itens a serem comprados e os serviços externos para a sua construção. 
A seguir são realizadas as atividades de planejamento, fabricação e montagem do protótipo, onde são feitos testes e uma avaliação sobre os resultados obtidos. Aplicam-se aqui as técnicas de projeto de experimentos, montando-se ao final um relatório dos testes realizados.
 
Com base neste relatório e tendo-se em mãos as possíveis falhas levantadas durante o Projetar Produto o FMEA de produto é finalizado e o produto é homologado. Na homologação verifica-se o cumprimento das diretrizes do produto por meio de reuniões de avaliação com as equipes envolvidas no seu desenvolvimento.


Homologar Processo: Com o protótipo aprovado, parte-se para a definição de um cronograma interno de implantação do produto na empresa. São detalhados planos de montagem, planos de controle e é verificada a capabilidade dos processos por meio dos índices de capabilidade. Ao final da produção piloto são avaliadas as falhas do processo de fabricação e tomam-se as medidas pertinentes para eliminá-las. Estas falhas são comparadas com aquelas previstas no FMEA de processo e é avaliada a eficácia das ações corretivas derivadas desta análise, gerando novos índices de risco. Ao final deste esforço o processo é homologado em reunião com toda a equipe.

Ensinar Empresa: Consiste em diversas atividades com o objetivo de transmitir as informações sobre o produto e seus processos para as demais áreas da empresa e para a avaliação crítica do desenvolvimento visando a melhoria contínua do processo de desenvolvimento de produto. 
O primeiro deles é um conjunto de esforços tais como: preparação de manuais de manutenção, de aplicação, catálogos para venda, etc. Com esse material realizam-se cursos e palestras para pessoas das áreas de marketing, vendas, assistência técnica, planejamento e fabricação, a fim de divulgar os conceitos e características do novo produto. Sistemas de informação para apoio às outras atividades da empresa, relacionados com o produto, tais como software de apoio a vendas ou assistência técnica, são desenvolvidos nesta fase.
 
Com todas estas atividades realizadas chega-se ao fim do esforço de desenvolvimento. Os principais elementos envolvidos com o processo (Coordenador, diretoria e time de desenvolvimento) podem então se reunir para uma avaliação crítica visando acumular as experiências geradas com este desenvolvimento (segundo o conceito de learning enterprise). É analisado o cumprimento das diretrizes iniciais, identificados pontos críticos, relatados eventos problemáticos, pontos fortes e fracos e, por fim, elabora-se uma lista com potenciais ações de melhoria.
 
 

Engenharia Simultânea


Conceitos Básicos

Introdução

O surgimento de novas tecnologias e a crescente complexidade dos produtos, entre outros fatores, resultam em aumento do lead time de desenvolvimento de produtos. No entanto, para se manterem competitivas, as empresas precisam lançar novos produtos em espaços de tempo cada vez menores. Nesse sentido, as empresas  passaram a procurar formas de reduzir seu ciclo de desenvolvimento de produtos. Uma das soluções adotadas pelas empresas, no início dos anos 80, foi o aumento do grau de paralelismo das atividades de desenvolvimento. Atividades que eram realizadas somente após o término e aprovação das atividades anteriores são antecipadas de forma que seu início não dependa dos demorados ciclos de aprovação.Em 1982 foi iniciado um estudo, conduzido pelo DARPA (Defense Advanced Research Project Agency), sobre formas de se aumentar o grau de paralelismo das atividades de desenvolvimento de produtos. O resultado desse trabalho, publicado em 1988, definiu o termo Engenharia Simultânea, tornando-se uma importante referência para novas pesquisas nessa área. 
 


Definição de Engenharia Simultânea

O estudo realizado pelo DARPA definiu Engenharia Simultânea da seguinte forma (WINNER et al., 1988 apud PRASAD, 1996): "Engenharia Simultânea é uma abordagem sistemática para o desenvolvimento integrado e paralelo do projeto de um produto e os processos relacionados, incluindo manufatura e suporte. Essa abordagem procura fazer com que as pessoas envolvidas no desenvolvimento considerem, desde o início, todos os elementos do ciclo de vida do produto, da concepção ao descarte, incluindo qualidade, custo, prazos e requisitos dos clientes." A partir dessa definição surgiram muitas outras. O conceito de Engenharia Simultânea tornou-se muito mais abrangente, podendo incluir a cooperação e o consenso entre os envolvidos no desenvolvimento, o emprego de recursos computacionais (CAD/CAE/CAM/CAPP/PDM) e a utilização de metodologias (DFx, QFD, entre outras). Outras definições de Engenharia Simultânea são:

•  "Engenharia Simultânea é uma abordagem sistemática para o desenvolvimento integrado de produtos que enfatiza o atendimento das expectativas dos clientes. Inclui valores de trabalho em equipe, tais como cooperação, confiança e compartilhamento, de forma que as decisões sejam tomadas, no início do processo, em grandes intervalos de trabalho paralelo incluindo todas as perspectivas do ciclo de vida, sincronizadas com pequenas modificações para produzir consenso" (ASHLEY, 1992 apud PRASAD, 1996)

• "Engenharia Simultânea é um ambiente de desenvolvimento, no qual a tecnologia de projeto auxiliado por computador é utilizada para melhorar a qualidade do produto, não somente durante o desenvolvimento, mas em todo ciclo de vida" (ELLIS, 1992 apud PRASAD, 1996)

•  "Engenharia Simultânea é uma metodologia de desenvolvimento de produtos, na qual vários requisitos (X-abilities) são consideradas parte do processo de desenvolvimento de produtos (manufatura, serviço, qualidade, entre outros). Esses requisitos não servem somente para se atingir as funcionalidades básicas do produto, mas para definir um produto que atenda todas as necessidades dos clientes" (HARTLEY, 1992 apud PRASAD, 1996)

•  "Engenharia Simultânea é a integração do projeto do produto e do processo em toda a empresa" (FINGER, 1993 apud PRASAD, 1996)
Todas essas definições continuam válidas. No entanto, a definição de Engenharia Simultânea deve ser adequada à ênfase atual de se modelar os processo de negócio das empresas.

Definição orientada a processos de negócio

Com base nos conceitos de modelagem de processos de negócio, pode-se definir Engenharia Simultânea como sendo a filosofia utilizada no processo de desenvolvimento (ou alteração) de novos produtos, visando:
  • aumento de qualidade do produto, com foco no cliente;
  • diminuição do ciclo de desenvolvimento e
  • diminuição de custos.
Esta filosofia toma como base a sinergia entre seus agentes, que devem trabalhar em equipes multifuncionais, formadas por pessoas de diversas área da empresa. Esta equipe deve crescer e diminuir ao longo de sua existência, mantendo sempre um mesmo núcleo de pessoas, que acompanham o desenvolvimento. Durante algumas atividades  devem fazer parte desta equipe clientes e fornecedores, quando se trabalhar no conceito de cadeia de suprimentos, conforme a posição da empresa dentro desta cadeia.  Todo o trabalho desta equipe deve ser suportado por recursos, métodos e técnicas integradas, tais como: QFD, FMEA, Taguchi, etc. Apesar da repetição, deve-se sempre enfatizar que o foco do trabalho deve estar concentrado nas necessidades do cliente. Apesar de longa, essa definição poderia ainda ser considerada incompleta, pois, por exemplo, não citou a melhoria contínua e outros conceitos, que a tornariam muito mais extensa.
É importante ressaltar que todos os elementos da empresa envolvidos nessa definição de Engenharia Simultânea (atividades, informação, organização e recursos) devem ser considerados no modelo do processo de desenvolvimento de produtos. Um exemplo de processo que utiliza a filosofia de Engenharia Simultânea é modelo de referência de desenvolvimento de produtos da Fábrica Integrada Modelo (FIM).

Diferenças entre Logística Verde e Logística Reversa

 A Logística atua em diversas áreas dentro das empresas e está presente em várias atividades sociais, por isso pode oferecer uma série de soluções não apenas ligadas a redução de custo e melhoria de nível de serviço mas também ligadas a segurança, melhoria de qualidade de vida , controle ambiental e ecológico dentre outros.
Donato (2008) lembra que algumas pessoas confundem os conceitos de Logística Verde e Logística Reversa e esclarece que "(…) a Logística Reversa é a parte da Logística que trata do retorno de materiais e embalagens ao processo produtivo". Ainda segundo Donato (2008), o movimento da Logística Verde teve início no final do século XX e início do século XXI e foi motivado pelo crescente índice de emissão de gases gerados pela combustão dos combustíveis fósseis, pela contaminação dos recursos naturais e também pela necessidade de desenvolvimento de projetos que tenham por objetivo evitar que ações geradas pelo transporte e armazenagem causem avarias a embalagens de produtos químicos.
          A evolução da Logística Verde deu-se, a partir da regulamentação da ISO 14000:2004 que determina como requisito de qualidade a reciclagem de produtos resultantes dos processos produtivos das empresas. Além da questão da qualidade é importante lembrar a evolução da Legislação Ambiental Brasileira que também vem requerendo cada vez ações mais significativas por parte das organizações.
          Resende, apud Torre, defende que a Logística Verde possui características diferentes da Logística Reversa, conforme segue:


"Logística Reversa estuda meios para inserir produtos descartados novamente no ciclo de negócios, agregando-lhes valor de diversas naturezas. Enquanto a Logística Verde planeja e diminui impactos ambientais da logística comum. (RESENDE, 2004, p. 28)."
A figura a seguir ilustra a diferença entre os dois conceitos.
Figura: Comparação entre Logística Verde e Logística Reversa.


 A Logística Verde atua em diversas áreas da Logística Tradicional, tendo como foco a diminuição da degradação ao meio ambiente. Sendo os meios de transporte um dos principais causadores da poluição, através da queima dos combustíveis fósseis é compreensível que a Logística atue no sentido de estabelecer processos sustentáveis.
         É importante, porém, que os autores de artigos, reportagens e demais textos que tenham como objetivo a informação de profissionais e estudantes estejam atentos para o conteúdo que disponibilizam e que certifiquem-se de que seja um conteúdo consistente.

Logística Empresarial - Distribuição

Logística de Distribuição

 O Núcleo responsável por toda expedição do Almoxarifado, a devida entrega dos materiais aos clientes e abastecimento das satélites. Este processo é feito diretamente no Núcleo de Almoxarifado que dispõe de espaço para a devida separação e armazenagem dos itens que serão entregues. As entregas são feitas por meio de veículos próprios conforme a rotina diária do setor.
É também de responsabilidade do Núcleo de Logística de Distribuição os serviços de receber, conferir, pesar e embalar devidamente os itens / produtos que são destinados aos campus do interior (Toledo, Londrina e Maringá) via transportadora.

Compete ao Núcleo de Logística de Distribuição

• Verificar, controlar e alocar os itens que foram entregues pelo Almoxarifado, a fim de garantir o transporte correto e seguro até o cliente;

• Expedir os materiais conforme as especificações das embalagens;

• Carregar e conduzir o veículo e descarregar os materiais;

• Supervisionar e controlar todos os materiais que forem expedidos pelo Almoxarifado Central até o local do seu destino nas unidades da Instituição, salvo os materiais que são enviados via transportadora para os campus do interior;

• Coletar assinatura dos clientes no ato da entrega no Protocolo de Recebimento de Materiais;

• Comunicar e registrar aos clientes sempre que ocorrer qualquer situação além das possibilidades de entrega do núcleo (veículo danificado / produto com danos, etc.).


Produção Puxada X Produção Empurrada

O que é Produção Empurrada?

Do inglês “push system”, o sistema de Produção Empurrada é determinado a partir do comportamento do mercado. Neste modelo, a produção em uma empresa começa antes da ocorrência da demanda pelo produto. Ou seja, a produção depende de uma ordem anteriormente enviada, geralmente advinda de um sistema MRP (Material Requirement Planning). Após o recebimento de tal ordem, é feita a produção em lotes de tamanho padrão. Aqui não existe qualquer relação com a real demanda dos clientes da empresa.
O chamado fluxo contínuo de produção também não tem importância neste modelo de produção, uma vez que a produção ocorre isoladamente em cada unidade fabril utilizada no processo. Desta forma, é enviada uma ordem de produção ao setor responsável, que produz os itens e depois os “empurra” para a próxima etapa do processo produtivo, daí o nome “produção empurrada”. O controle do que deve ser produzido, qual quantidade e em que momento, é realizado pelo MRP.
Os lead times deste tipo de produção precisam ser conhecidos antecipadamente, uma vez que as quantidades produzidas sem o conhecimento da real demanda dependerão dos materiais fornecidos. A produção empurrada é conhecida como um sistema de inventário zero, mesmo isto não sendo um fato real.
Este modelo de produção surgiu no início da era industrial, onde a qualidade dos produtos não importava muito, uma vez que existia uma demanda praticamente infinita em um mercado sem competição. O volume dos produtos produzidos para atender à esta demanda era a única preocupação das indústrias.
Produção puxada e empurrada   Conceito e aplicação
Quando da implementação de um Sistema Kanban em uma empresa adepta da produção empurrada, a primeira medida a ser tomada é a mudança deste sistema para o sistema de produção puxada, onde, só então são implantados os controles visuais de produção e estoque, característicos do Sistema Kanban.

O que é Produção Puxada?

Do inglês “pull system”, a produção puxada controla as operações fabris sem a utilização de estoque em processo. Neste modelo, diferentemente da produção empurrada, o fluxo de materiais ganha relevante importância. Aqui, a demanda gerada pelo cliente é o “start” da produção. O controle de o que, quando e como produzir é determinado pela quantidade de produtos em estoque. Assim, a operação final do processo “percebe” a quantidade de produtos vendidos aos clientes, e que, naturalmente, saíram do estoque, e as produz para repor o consumo gerado.
Desta forma, cada processo produtivo “puxa” as peças fabricadas no processo anterior, eliminando, assim, a programação das etapas do processo produtivo através do MRP. Neste tipo de produção o consumo do cliente é que determina a quantidade produzida, gerando o que chamamos de sistema com nível mínimo de inventário.
A produção puxada surgiu em um cenário onde a qualidade começou a determinar a compra de um produto e a demanda deixou de ser infinita. Assim, tornou-se necessário um modelo produtivo mais avançado e menos estático.
Por fim, faz-se importante ressaltar que é possível utilizar este dois tipos de sistema produtivo em um único sistema, com produção puxada e empurrada em pontos distintos do processo. Esta integração dá-se com a utilização do Sistema Kanban em harmonia com o MRP, entre outros.


Visão Geral do Kanban

Introdução


O Sistema Toyota de Produção se apóia em dois grandes pilares: o Jidoka e o Just in Time. O Fluxo Contínuo, o Tempo Takt e o Sistema Puxado formam a estrutura do pilar do Just in Time (figura 1). E a ferramenta Kanban, embora não faça parte diretamente da estrutura da casa do Sistema Toyota de Produção, auxilia o cumprimento do Tempo Takt pela produção e o controle do Sistema Puxado nos locais onde não foi possível criar Fluxo Contínuo. Portanto o Kanban assume funções importantes no Just in Time.





O que é Kanban
A palavra Kanban vem do Japonês e quer dizer sinal, cartão, ou registro visual. Por isso, qualquer aplicação de Sistema de Gestão Visual na empresa poderia, literalmente, ser chamado de Kanban. Mas embora estejamos acompanhando recentemente um crescimento acentuado da utilização dos conceitos de Kanban no desenvolvimento de softwares e novos produtos, a grande maioria das aplicações se refere à produção e às atividades de chão de fábrica fazendo com que o termo passasse a ser considerado sinônimo de gestão visual da produção.

Kanban é um sistema de gestão visual da produção que tem por objetivo: viabilizar o Sistema Puxado através da visualização imediata da demanda real do processo cliente, controlar os níveis de estoque mantendo-os dentro dos padrões pré-estabelecidos, e permitir o acompanhamento do ritmo da produção em relação ao ritmo de consumo do cliente evitando superprodução e geração de estoques excessivos.

Existem dois tipos de Kanban utilizados para gerenciar a produção e o fluxo de materiais: o Kanban de Produção e o Kanban de Movimentação/Transporte.



Kanban de Produção


É chamado “Kanban de Produção” o sinal (usualmente um cartão) que autoriza a produção de determinada quantidade de um item. Uma quantidade fixa de cartões circula no sistema entre o processo fornecedor e o processo cliente e sempre que uma peça (ou caixa) é produzida, um cartão é fixado na peça (ou caixa). Assim que o cliente consume o estoque, o cartão Kanban de Produção retorna ao processo fornecedor, autorizando a produção para reposição dos níveis de estoque.





Kanban de Transporte


O “Kanban de Transporte” (usualmente um cartão diferente do Kanban de Produção) autoriza a movimentação física do estoque. O número de cartões Kanban de Transporte é fixo e a retirada de peças do supermercado do processo fornecedor acontece através deles. Os cartões são afixados nas caixas (usualmente, o cartão de transporte é afixado em substituição ao cartão de produção) e levados a outro processo ou local. Quando acontece o consumo das peças, os cartões são retirados das caixas e ficam disponíveis para autorizar novas ‘compras’ no supermercado do processo fornecedor.

Kaban

Sistema KANBAN, embora não seja algo novo (as primeiras implementações no Brasil datam das décadas de 80 e 90), vem sendo muito difundido e utilizado na indústria brasileiras nos últimos anos, e mais recentemente tem sido implementado com sucesso também na indústria de softwares.

O que é KANBAN

Muitas pessoas costumam confundir os conceitos de KANBAN e Just in Time . O Sistema KANBAN foi desenvolvido a partir do conceito simples de aplicação da gestão visual no controle de produção e estoques ("Kanban" significa "cartão visual" em japonês) com a função primordial de viabilizar a produção "Just in Time". Portanto o ganho real no sistema produtivo advém do funcionamento "Just in Time" da operação e não necessariamente da aplicação ou não de Kanbans.

O Sistema KANBAN

O Sistema Kanban é usualmente composto por quadros e cartões visuais que auxiliam o planejamento da produção e o controle de estoques. De acordo com a quantidade de cartões disponíveis nos quadros, são tomadas as decisões priorização de produção, setup de máquinas e até mesmo de paradas de linha para manutenção. O Sistema Kanban pode ser composto apenas por Kanbans de Produção ou por Kanbans de Produção + Kanbans de Movimentação

Kanban de Produção

Sistema Kanban composto apenas pelos Kanbans de Produção é muito mais simples e, por este mesmo motivo, muito mais utilizado pelas empresas. O Loop de movimentação dos cartões é simples e a lógica do sistema é direta: ou os cartões estão no quadro, ou estão no estoque junto com o produto acabado


Kanban de Movimentação

Exite um Sistema Kanban mais complexo composto por dois loops de cartões, sendo um deles o loop de produção e o outro o loop de movimentação (também chamado do 'retirada' ou 'transporte'). O primeiro loop sinaliza a produção de novas peças, e o segundo sinaliza o transporte para outras áreas, unidades ou distribuidores. A produção só recebe o aviso de necessidade se o produto efetivamente saiu da empresa. A lógica é um pouco mais complexa e a implementação mais trabalhosa. Por isso poucas empresas utilizam o Sistema Kanban Completo, com Kanban de Produção e Kanban de Movimentação.

Kanban de Produção e Transporte

Exemplos de Apliacação do Sistema Kanban


Quadro KanbanKanban nas PeçasKanban com Cartão de PontoKanban de posiçãoKanban Heijunka 1Kanban Heijunka 2Kanban Heijunka 3Kanban LocalizaçãoKanban para FIFOKanban para FIFO 2Kanban para FIFO 3Kanban para FIFO 4



Just in Time & Kanban - As Diferenças


Objetivo e Introdução


O objetivo deste artigo, e motivo pelo qual me dispus a escrevê-lo, é esclarecer um ponto nebuloso na mente das pessoas sobre a relação entre Just in Time e Kanban. Tendo tido experiência de implementação de Lean Manufacturing em indústrias de diversos ramos, sinto-me confortável em afirmar que a dúvida sobre Just in Time e Kanban a que me refiro não paira somente sobre a cabeça dos leigos em assuntos de Gestão Industrial. Muitos diretores e gerentes industriais, incluindo-se os de grandes multinacionais, têm dificuldades de diferenciar Just in Time de Kanban. 

E você quer saber porque é tão importante entender essa diferença? 

Quando não está claro o conceito por trás do Just in Time, a implementação do Kanban é ruim e não gera bons resultados. Entender o Just in Time, e o motivo pelo qual ele foi concebido, é o primeiro passo para a elaboração de um projeto de melhoria de desempenho de entregas e redução de custos. 

A Confusão


Muitas pessoas confundem os termos “Just in Time” e “Kanban”. As relações de causa-e-efeito, bem como a visão do que é objetivo e o que é ferramenta para atingí-lo, não são claras para a maioria das pessoas. A associação acaba sendo inevitável porque os dois termos começaram a ser utilizados na mesma época, sempre associados ao ‘novo sistema de produção’ vindo do Japão. Sempre que se falava de Just in Time, associava-se imediatamente o Kanban e o Sistema Toyota de Produção. Mas o Just in Time e o Kanban são coisas fundamentalmente diferentes. Na sequência vamos definir os dois termos.

Just in Time


O Just in Time é um conceito cujo objetivo é aumentar a competitividade das empresas, criando ou modificando processos a ponto de serem capazes de entregar o que o cliente necessita, na quantidade, onde e como ele necessita. E fazer tudo isso com menos estoques, e consequentemente menos custos. Não há uma forma pré-definida de como isso deve ser feito, e nem ferramentas padrão a serem aplicadas. No entanto o conceito é claro: aumentar a satisfação do cliente através de um desempenho de entrega muito superior e com menores custos. Realizar entregas “just in time” é um objetivo, um padrão a ser atingido.

Kanban


A palavra Kanban vem do Japonês e quer dizer registro ou cartão visual. Embora esteja sendo difundido nos escrítórios também, os controles visuais através de cartões ou registros são mais aplicados no chão de fábrica, para gestão e controle da produção e de materiais. Dessa forma, quando aplicado à produção o termo Kanban ganha o significado de gestão visual da produção. Apenas isso. Não há relação com produção puxada, supermercados, tamanho de lotes, setup rápido, fluxo contínuo e nem em células de produção! O conceito básico e fundamental do Kanban é: controle visual. Todos os outros termos citados anteriormente são ferramentas que colaboram para a eliminação ou redução de desperdícios e atingimento do just in time, mas não são ‘Kanban’. 

Neste ponto vale lembrar que é muito comum a utilização do termo “Sistema Kanban” referindo-se ao conceito de “Sistema Puxado Controlado por Kanbans”. Mas tenha em mente que é perfeitamente possível um sistema produtivo ser controlado por Kanbans (gestão visual da produção), gerar algum tipo de ganho, mas a produção continuar a ser empurrada e não puxada! Portanto, aplicação de Kanban não está necessariamente relacionada à produção puxada.

Conclusão


Pode-se dizer que o Kanban é apenas mais uma, dentre tantas outras, ferramenta para a redução e eliminação de desperdícios que contribui para que o processo atinja nível mais elevado de competitividade seguindo o conceito de produção e entrega na exata medida das necessidades do cliente (just in time). 

Logística

Serra/ES, Brasil

Blog criado em 21/01/2013, destinado a estudantes do ensino técnico em logística e aos profissionais da área Logística, interessados em aprofundar seus conhecimentos sobre o tema em questão, objetivando a interação entre blogueiros, assim como o compartilhamento de novas informações e curiosidades. Sejam bem-vindos e comentem!
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