LOGÍSTICA TRADICIONAL X LOGÍSTICA DO E-COMMERCE
Da Logística Integrada à Gestão da Cadeia de Suprimentos
Gestão da Cadeia de Suprimentos – conceitos, tendências e ideias para melhoria
A gestão da cadeia de suprimentos é um processo que consiste em gerenciar estrategicamente diferentes fluxos (de bens, serviços, finanças, informações) bem como as relações entre empresas, visando alcançar e/ou apoiar os objetivos organizacionais
Melhorias por partes
A gestão eficaz da cadeia de suprimentos pode melhorar seus negócios.
Modelo de cadeia de suprimentos
Todo modelo de gestão de cadeia de suprimentos deve incluir maneiras de melhorar a eficiência – o ganho de rendimento – das atividades seguintes: previsão e planejamento do equilíbrio entre oferta e demanda (veja Como melhorar a previsão de demanda);Localização de fornecedores de matérias-primas;
Fabricação do produto;
Armazenagem do produto;
Entrega do produto;
Devolução do produto pelo cliente, caso necessário;
Feedback através do serviço de atendimento ao cliente e melhoria do processo, onde necessário.
Lembre-se que se você obtém informações e números sobre os processos, é mais fácil gerenciá-los. No entanto, é bom ter certeza de que os números refletem a realidade, para que as decisões da gerência sejam tomadas em função de conhecimento real do processo. Além disso, com um histórico em mãos, fica menos complexo identificar pontos frágeis, como dependência de um único fornecedor ou de um mercado.
Por onde Começar?
Veja a seguir algumas ideias para melhorar o processo de gestão da cadeia de suprimentos na sua empresa:Melhore a colaboração e a comunicação de seus compradores com os fornecedores, informando-os de suas intenções de modificar ou melhorar algum processo de fabricação;
Mantenha os níveis de estoques tão baixos quanto aceitável (desde que seja seguro!), utilizando um processo just-in-timeou de produção por pedidos sempre que possível (veja Controle de estoques: logística e previsão de demanda e Reduzir os estoques para melhorar os custos). O custo de estoque é um dos principais indicadores utilizados para se analisar o desempenho logístico de uma organização;
Se a terceirização for mais barata (considere tudo: produção, transporte e até perda de know-how), por que continuar fabricando internamente a custos elevados?
Invista em tecnologias de comunicação, especialmente com os fornecedores, a fim de reduzir os tempos de pedido/entrega e garantir que a matéria-prima esteja sempre disponível. Assim como o custo de estoque, o tempo de atendimento ao cliente é outro indicador fundamental, pois incentiva a empresa a ter um relacionamento mais próximo com seus clientes e assim garantir um atendimento mais rápido;
Utilize as tecnologias de informação existentes (muitas com baixo custo): comece por previsão de vendas, passe ao controle de estoques, às compras, pedidos, expedição, entrega e assim por diante – existem ferramentas computacionais e automáticas para ajudar em cada etapa do processo;
Tome decisões de compras maiores (e estoques mais altos) e com desconto com base em planilhas e cálculos, não em pressão e intuição.
Assim, mantenha em mente que o processo de gestão da cadeia de suprimentos não é feito isoladamente: ele é uma relação entre a sua empresa e as outras com as quais você se relaciona. Toda mudança que você faça no processo de gestão de sua cadeia deve ser uma experiência compartilhada e positiva para todos que a compõem – uma verdadeira relação ganha-ganha – para que a relação de longo prazo seja benéfica para você, seus fornecedores e seus clientes.
O gestor deve garantir uma distribuição eficiente e baixos custos com estoques; o equilíbrio entre ambos pode turbinar a produtividade e a eficiência
Transporte, distribuição e logística
Meios de transporte e rotas de distribuição
Alguns conselhos para o processo de distribuição:
Negocie os custos de transporte antecipadamente;
Ajuste com o cliente (ou com seu fornecedor) as quantidades adequadas, para que nenhuma parte tenha estoques muito altos, a fim de garantir agilidade na fabricação e maior fluidez nas linhas produtivas.
Na posição de gestor, você deve buscar melhor performance na distribuição dos produtos, sempre alerta aos níveis de estoques. A estocagem adequada e o tempo de percurso da entrega podem aumentar muito a produtividade; utilize ferramentas logísticas (cálculos e planilhas) para escolher os melhores locais de armazenamento e a determinação das melhores rotas de entrega. Tanto a recepção quanto expedição devem ser eficazes, diminuindo tempos de processamento e burocracias que em nada agregam valor ao produto. Por fim, o modo de transporte escolhido deverá levar em consideração:
Tipo de produto (perecível ou não);
Tempo necessário para adquirir as matérias-primas;
Disponibilidade das mesmas e de seus produtos;
Facilidade de acesso e negociação com os fornecedores (locais ou no exterior);
Processos alfandegários (para as importações/exportações);
Volume e peso do produto.
O transporte dos bens até sua empresa (ou até seus clientes) pode ser feito pelos modais aéreo, ferroviário, aquático ou rodoviário, ou uma combinação deles para o transporte multimodal. Cada um apresenta suas vantagens e desvantagens, e tudo depende do prazo, volume, local e custo. Mais informações sobre o transporte multimodal na matéria O desafio do transporte multimodal.
As cadeias de suprimentos verdes fazem ainda algo mais, considerando outro fator além do custo: o pós-uso, que pode envolver reciclagem, destino adequado ou reuso. Estas empresas estão recebendo grande atenção da mídia e dos consumidores mais zelosos.
Planejamento logístico
Veja onde o planejamento logístico deve ser aplicado:
Logística interna: circulação das matérias-primas, dos produtos sendo fabricados e dos produtos acabados dentro de sua empresa;
Logística externa (outbound): transporte dos produtos acabados (envolvendo embalagem, expedição, manutenção e transporte).
Gerenciamento da cadeia de suprimentos em resumo
- Reduzir o número de fornecedores, assim se consegue uma relação próxima, uma parceria;
Modelo de Referência do Processo de Desenvolvimento de Produto da Fábrica Integrada Modelo
O que é o Modelo de Referência da FIM ?
Atualmente, além da atualização e aprimoramento do modelo de referência atual,o Grupo de Engenharia Integrada vem realizando um esforço para seu desdobramento em modelos de referência específicos a determinados contextos, ou seja, indústrias e tipos de projeto de desenvolvimento específicos.
Aplicações do Modelo de Referência da FIM
O modelo de referência é um elemento central e que distingüe a atuação em pesquisa e prestação de serviços do Grupo de Engenharia Integrada. Como representação da visão holística ele dá suporte para que as atividades do grupo em qualquer destes campos sejam guiadas conforme esta visão sobre o processo de desenvolvimento de produto. No âmbito da pesquisa ele auxilia na integração dos membros do grupo e dos conhecimentos gerados em áreas específicas. Pode também ser aplicado em intervenções práticas como parâmetro para análise de processos de desenvolvimento de produto existentes. E, mais importante ainda, este modelo é um dos elementos centrais dos cenários de integração sobre desenvolvimento de produto. Estes cenários são aplicados em novas formas de ensino do processo de desenvolvimento de produto e na avaliação de soluções existentes para este processo.Formas de Representação do Modelo de Referência da FIM
Script: é uma história fictícia de um processo de desenvolvimento de produto que representa uma "instância", ou uma possível ocorrência, do modelo de referência. Esta é arepresentação mais concreta e detalhada do modelo. O script é também um dos elementos do cenário de integração construído pelo Grupo de Engenharia Integrada e descreve a história sobre o desenvolvimento de um dos produtos da FIM envolvendo seus personagens.
Descrição Resumida do Modelo de Referência da FIM
Conceituar Produto: Consiste em complementar as diretrizes obtidas anteriormente com uma definição detalhada das características técnicas do produto. Esta atividade é desempenhada por um time multifuncional, composto por engenheiros de qualidade, processo, projeto, marketing e outros, liderados pelo coordenador de produto.
O trabalho do time é guiado pela filosofia de engenharia simultânea e auxiliado por sistemas de workgroup computing. Utilizando a Casa da Qualidade do QFD (Quality Function Deployment)são desdobradas as necessidades dos clientes em características técnicas a serem satisfeitas pelo produto. Todas as informações sobre o projeto são arquivadas de forma sistemática, garantindo a sua reutilização em fases posteriores com o emprego de sistemas de gerenciamento de dados de engenharia (PDM). Uma vez definidas as características técnicas, são gerados conceitos e suas respectivas estruturas de produto preliminar (BOM). Estas estruturas servião de base para decisões make or buy e uma previsão de custos (esta última podendo utilizar a filosofia de custo ABC). Fornecedores parceiros estratégicos podem então ser chamados à participar do desenvolvimento já nesta fase. Os diferentes conceitos especificados para o produto são avaliados, suas diretrizes detalhadas e validadas e é tomada a decisão, em conjunto com a alta administração (representada por um conjunto de diretores denominado grupo de concepção) de dar-se continuidade ao projeto, investindo ou não mais recursos no detalhamento do conceito considerado mais promissor.
Projetar Produto e Processo: nesta fase realiza-se o detalhamento do produto pelo mesmo time multifuncional, acrescido agora de especialistas de áreas específicas.
Informações de produtos semelhantes são recuperadas de forma sistemática utilizando ferramentas como Sistemas de Classificação e Tecnologia de Grupo, Estrutura e Identificação de Produtos e PDM . Caso trate-se de um produto modular realiza-se a especificação da família completa de produtos. A partir destas informações, novos desenhos e processos são elaborados em detalhe com apoio de sistemas CAD e CAPP. Suas características são calculadas, verificadas e dimensionadas com o apoio de diversas ferramentas como técnicas de DFMA (Design for Manufacturing and Assembly), protótipo eletrônico e CAE (Computer Aided Engineering).
Antes do detalhamento de um componente, toma-se a decisão definitiva de make or buy, agora com previsões de custos mais precisas e realistas em relação às obtidas na fase de conceito. Nesta fase também devem ser tomadas decisões quanto à procedência do item, ou seja, o nome do fornecedor, o volume e o preço, para que surpresas não aconteçam durante a fase de fabricação e busque-se otimizar o fluxo na cadeia de valor onde está inserida a empresa.
Para as atividades de dimensionamento mais simples podem ser empregadas ferramentas automáticas. Um exemplo é o desenho parametrizado e as ferramentas de CAM e CAPP. Juntas estas ferramentas podem automatiza totalmente o detalhamento de um componente simples, iniciando pela geração do seu desenho até a composição do código CN.
Após o detalhamento existe uma montagem eletrônica do conjunto final, onde a cadeia dimensional é verificada, aperfeiçoando-se as especificações do detalhamento, sem impedir que essas informações já estejam sendo utilizadas por outras pessoas.
Paralelamente podem ser iniciadas as construções dos protótipos onde a ferramenta de prototipagem rápida pode ser de grande auxílio. Ela permite que sejam gerados protótipos de maneira rápida e com baixo custo visando diferentes tipos de verificação do projeto, em alguns casos, podendo assumir o papel funcional das peças. Estes protótipos podem ser utilizados também para otimização do projeto (visando sua maior robustez) com o auxílio do método Taguchi.
Um princípio para o trabalho das pessoas nessa fase é a qualidade assegurada nos serviços. Isso significa que as informações produzidas em um estágio já são liberadas para o time dar continuidade aos trabalhos dependentes dessa informação, antes da sua aprovação, garantindo assim um trabalho paralelo.
Toda informação é controlada por um sistema PDM (Product Data Management), garantindo a sua integridade. Caso uma informação, por exemplo um desenho, seja reprovada, fica fácil rastrear as atividades dependentes. Além disso o envio de tarefas entre os membros do time acontece através de um gerenciador de workflows, que otimiza o fluxo de informações.
A qualquer momento, um dos membros do time pode considerar um item como sendo crítico, isto é, um item que apresenta uma dificuldade técnica, econômica ou de escassez de um recurso que torne seu desenvolvimento incompatível com as metas planejadas. Pode ser um problema de importação, desenvolvimento de dispositivos, entrega de protótipos, falta de capacidade de uma máquina ou equipamento de teste, etc. Nesses casos é convocada uma reunião extraordinária com todos os membros do time, a fim de manter o desenvolvimento do item conforme as necessidades de projeto. Eles são considerados gargalos do desenvolvimento e devem ser acompanhados com maior atenção conforme os conceitos de gerenciamento de projetos.
No final da fase de detalhamento acontecem reuniões para analisar os potenciais de falhas do projeto e processo. Conforme a QS 9000, norma que teve seus requisitos considerados na construção do modelo, aplica-se a técnica de FMEA (Failure Model and Effect Analysis). Ao final desta fase são desenvolvidos todos os detalhamentos do projeto, ou seja, análise do fluxo de processo , croquis de fabricação, de setup de equipamento, de inspeção, lista de ferramental, procedimentos de qualidade, etc.
Homologar Produto: Utilizam-se aqui as premissas e regras da ISO 9000 e QS 9000, definindo-se um programa de testes do produto, um plano de processo do protótipo, plano de controle para o protótipo, os itens a serem comprados e os serviços externos para a sua construção.
A seguir são realizadas as atividades de planejamento, fabricação e montagem do protótipo, onde são feitos testes e uma avaliação sobre os resultados obtidos. Aplicam-se aqui as técnicas de projeto de experimentos, montando-se ao final um relatório dos testes realizados.
Com base neste relatório e tendo-se em mãos as possíveis falhas levantadas durante o Projetar Produto o FMEA de produto é finalizado e o produto é homologado. Na homologação verifica-se o cumprimento das diretrizes do produto por meio de reuniões de avaliação com as equipes envolvidas no seu desenvolvimento.
Homologar Processo: Com o protótipo aprovado, parte-se para a definição de um cronograma interno de implantação do produto na empresa. São detalhados planos de montagem, planos de controle e é verificada a capabilidade dos processos por meio dos índices de capabilidade. Ao final da produção piloto são avaliadas as falhas do processo de fabricação e tomam-se as medidas pertinentes para eliminá-las. Estas falhas são comparadas com aquelas previstas no FMEA de processo e é avaliada a eficácia das ações corretivas derivadas desta análise, gerando novos índices de risco. Ao final deste esforço o processo é homologado em reunião com toda a equipe.
Ensinar Empresa: Consiste em diversas atividades com o objetivo de transmitir as informações sobre o produto e seus processos para as demais áreas da empresa e para a avaliação crítica do desenvolvimento visando a melhoria contínua do processo de desenvolvimento de produto.
O primeiro deles é um conjunto de esforços tais como: preparação de manuais de manutenção, de aplicação, catálogos para venda, etc. Com esse material realizam-se cursos e palestras para pessoas das áreas de marketing, vendas, assistência técnica, planejamento e fabricação, a fim de divulgar os conceitos e características do novo produto. Sistemas de informação para apoio às outras atividades da empresa, relacionados com o produto, tais como software de apoio a vendas ou assistência técnica, são desenvolvidos nesta fase.
Com todas estas atividades realizadas chega-se ao fim do esforço de desenvolvimento. Os principais elementos envolvidos com o processo (Coordenador, diretoria e time de desenvolvimento) podem então se reunir para uma avaliação crítica visando acumular as experiências geradas com este desenvolvimento (segundo o conceito de learning enterprise). É analisado o cumprimento das diretrizes iniciais, identificados pontos críticos, relatados eventos problemáticos, pontos fortes e fracos e, por fim, elabora-se uma lista com potenciais ações de melhoria.
Engenharia Simultânea
Conceitos Básicos
Introdução
Definição de Engenharia Simultânea
Todas essas definições continuam válidas. No entanto, a definição de Engenharia Simultânea deve ser adequada à ênfase atual de se modelar os processo de negócio das empresas.
Definição orientada a processos de negócio
- aumento de qualidade do produto, com foco no cliente;
- diminuição do ciclo de desenvolvimento e
- diminuição de custos.
É importante ressaltar que todos os elementos da empresa envolvidos nessa definição de Engenharia Simultânea (atividades, informação, organização e recursos) devem ser considerados no modelo do processo de desenvolvimento de produtos. Um exemplo de processo que utiliza a filosofia de Engenharia Simultânea é modelo de referência de desenvolvimento de produtos da Fábrica Integrada Modelo (FIM).
Diferenças entre Logística Verde e Logística Reversa
A Logística atua em diversas áreas dentro das empresas e está presente em várias atividades sociais, por isso pode oferecer uma série de soluções não apenas ligadas a redução de custo e melhoria de nível de serviço mas também ligadas a segurança, melhoria de qualidade de vida , controle ambiental e ecológico dentre outros.
Donato (2008) lembra que algumas pessoas confundem os conceitos de Logística Verde e Logística Reversa e esclarece que "(…) a Logística Reversa é a parte da Logística que trata do retorno de materiais e embalagens ao processo produtivo". Ainda segundo Donato (2008), o movimento da Logística Verde teve início no final do século XX e início do século XXI e foi motivado pelo crescente índice de emissão de gases gerados pela combustão dos combustíveis fósseis, pela contaminação dos recursos naturais e também pela necessidade de desenvolvimento de projetos que tenham por objetivo evitar que ações geradas pelo transporte e armazenagem causem avarias a embalagens de produtos químicos.
A evolução da Logística Verde deu-se, a partir da regulamentação da ISO 14000:2004 que determina como requisito de qualidade a reciclagem de produtos resultantes dos processos produtivos das empresas. Além da questão da qualidade é importante lembrar a evolução da Legislação Ambiental Brasileira que também vem requerendo cada vez ações mais significativas por parte das organizações.
Resende, apud Torre, defende que a Logística Verde possui características diferentes da Logística Reversa, conforme segue:
Figura: Comparação entre Logística Verde e Logística Reversa.
É importante, porém, que os autores de artigos, reportagens e demais textos que tenham como objetivo a informação de profissionais e estudantes estejam atentos para o conteúdo que disponibilizam e que certifiquem-se de que seja um conteúdo consistente.
Logística Empresarial - Distribuição
Logística de Distribuição
É também de responsabilidade do Núcleo de Logística de Distribuição os serviços de receber, conferir, pesar e embalar devidamente os itens / produtos que são destinados aos campus do interior (Toledo, Londrina e Maringá) via transportadora.
Compete ao Núcleo de Logística de Distribuição
• Verificar, controlar e alocar os itens que foram entregues pelo Almoxarifado, a fim de garantir o transporte correto e seguro até o cliente;• Expedir os materiais conforme as especificações das embalagens;
• Carregar e conduzir o veículo e descarregar os materiais;
• Supervisionar e controlar todos os materiais que forem expedidos pelo Almoxarifado Central até o local do seu destino nas unidades da Instituição, salvo os materiais que são enviados via transportadora para os campus do interior;
• Coletar assinatura dos clientes no ato da entrega no Protocolo de Recebimento de Materiais;
• Comunicar e registrar aos clientes sempre que ocorrer qualquer situação além das possibilidades de entrega do núcleo (veículo danificado / produto com danos, etc.).
Produção Puxada X Produção Empurrada
O que é Produção Empurrada?
O que é Produção Puxada?
Visão Geral do Kanban
IntroduçãoO Sistema Toyota de Produção se apóia em dois grandes pilares: o Jidoka e o Just in Time. O Fluxo Contínuo, o Tempo Takt e o Sistema Puxado formam a estrutura do pilar do Just in Time (figura 1). E a ferramenta Kanban, embora não faça parte diretamente da estrutura da casa do Sistema Toyota de Produção, auxilia o cumprimento do Tempo Takt pela produção e o controle do Sistema Puxado nos locais onde não foi possível criar Fluxo Contínuo. Portanto o Kanban assume funções importantes no Just in Time. O que é Kanban A palavra Kanban vem do Japonês e quer dizer sinal, cartão, ou registro visual. Por isso, qualquer aplicação de Sistema de Gestão Visual na empresa poderia, literalmente, ser chamado de Kanban. Mas embora estejamos acompanhando recentemente um crescimento acentuado da utilização dos conceitos de Kanban no desenvolvimento de softwares e novos produtos, a grande maioria das aplicações se refere à produção e às atividades de chão de fábrica fazendo com que o termo passasse a ser considerado sinônimo de gestão visual da produção. Kanban é um sistema de gestão visual da produção que tem por objetivo: viabilizar o Sistema Puxado através da visualização imediata da demanda real do processo cliente, controlar os níveis de estoque mantendo-os dentro dos padrões pré-estabelecidos, e permitir o acompanhamento do ritmo da produção em relação ao ritmo de consumo do cliente evitando superprodução e geração de estoques excessivos. Existem dois tipos de Kanban utilizados para gerenciar a produção e o fluxo de materiais: o Kanban de Produção e o Kanban de Movimentação/Transporte. Kanban de ProduçãoÉ chamado “Kanban de Produção” o sinal (usualmente um cartão) que autoriza a produção de determinada quantidade de um item. Uma quantidade fixa de cartões circula no sistema entre o processo fornecedor e o processo cliente e sempre que uma peça (ou caixa) é produzida, um cartão é fixado na peça (ou caixa). Assim que o cliente consume o estoque, o cartão Kanban de Produção retorna ao processo fornecedor, autorizando a produção para reposição dos níveis de estoque. Kanban de TransporteO “Kanban de Transporte” (usualmente um cartão diferente do Kanban de Produção) autoriza a movimentação física do estoque. O número de cartões Kanban de Transporte é fixo e a retirada de peças do supermercado do processo fornecedor acontece através deles. Os cartões são afixados nas caixas (usualmente, o cartão de transporte é afixado em substituição ao cartão de produção) e levados a outro processo ou local. Quando acontece o consumo das peças, os cartões são retirados das caixas e ficam disponíveis para autorizar novas ‘compras’ no supermercado do processo fornecedor. |
Kaban
O Sistema KANBAN, embora não seja algo novo (as primeiras implementações no Brasil datam das décadas de 80 e 90), vem sendo muito difundido e utilizado na indústria brasileiras nos últimos anos, e mais recentemente tem sido implementado com sucesso também na indústria de softwares.
O que é KANBAN
Muitas pessoas costumam confundir os conceitos de KANBAN e Just in Time . O Sistema KANBAN foi desenvolvido a partir do conceito simples de aplicação da gestão visual no controle de produção e estoques ("Kanban" significa "cartão visual" em japonês) com a função primordial de viabilizar a produção "Just in Time". Portanto o ganho real no sistema produtivo advém do funcionamento "Just in Time" da operação e não necessariamente da aplicação ou não de Kanbans.
O Sistema KANBAN
O Sistema Kanban é usualmente composto por quadros e cartões visuais que auxiliam o planejamento da produção e o controle de estoques. De acordo com a quantidade de cartões disponíveis nos quadros, são tomadas as decisões priorização de produção, setup de máquinas e até mesmo de paradas de linha para manutenção. O Sistema Kanban pode ser composto apenas por Kanbans de Produção ou por Kanbans de Produção + Kanbans de Movimentação
Kanban de Produção
Kanban de Movimentação
Exite um Sistema Kanban mais complexo composto por dois loops de cartões, sendo um deles o loop de produção e o outro o loop de movimentação (também chamado do 'retirada' ou 'transporte'). O primeiro loop sinaliza a produção de novas peças, e o segundo sinaliza o transporte para outras áreas, unidades ou distribuidores. A produção só recebe o aviso de necessidade se o produto efetivamente saiu da empresa. A lógica é um pouco mais complexa e a implementação mais trabalhosa. Por isso poucas empresas utilizam o Sistema Kanban Completo, com Kanban de Produção e Kanban de Movimentação.Exemplos de Apliacação do Sistema Kanban
Just in Time & Kanban - As Diferenças
Objetivo e Introdução
O objetivo deste artigo, e motivo pelo qual me dispus a escrevê-lo, é esclarecer um ponto nebuloso na mente das pessoas sobre a relação entre Just in Time e Kanban. Tendo tido experiência de implementação de Lean Manufacturing em indústrias de diversos ramos, sinto-me confortável em afirmar que a dúvida sobre Just in Time e Kanban a que me refiro não paira somente sobre a cabeça dos leigos em assuntos de Gestão Industrial. Muitos diretores e gerentes industriais, incluindo-se os de grandes multinacionais, têm dificuldades de diferenciar Just in Time de Kanban.
E você quer saber porque é tão importante entender essa diferença?
Quando não está claro o conceito por trás do Just in Time, a implementação do Kanban é ruim e não gera bons resultados. Entender o Just in Time, e o motivo pelo qual ele foi concebido, é o primeiro passo para a elaboração de um projeto de melhoria de desempenho de entregas e redução de custos.
A Confusão
Muitas pessoas confundem os termos “Just in Time” e “Kanban”. As relações de causa-e-efeito, bem como a visão do que é objetivo e o que é ferramenta para atingí-lo, não são claras para a maioria das pessoas. A associação acaba sendo inevitável porque os dois termos começaram a ser utilizados na mesma época, sempre associados ao ‘novo sistema de produção’ vindo do Japão. Sempre que se falava de Just in Time, associava-se imediatamente o Kanban e o Sistema Toyota de Produção. Mas o Just in Time e o Kanban são coisas fundamentalmente diferentes. Na sequência vamos definir os dois termos.
Just in Time
O Just in Time é um conceito cujo objetivo é aumentar a competitividade das empresas, criando ou modificando processos a ponto de serem capazes de entregar o que o cliente necessita, na quantidade, onde e como ele necessita. E fazer tudo isso com menos estoques, e consequentemente menos custos. Não há uma forma pré-definida de como isso deve ser feito, e nem ferramentas padrão a serem aplicadas. No entanto o conceito é claro: aumentar a satisfação do cliente através de um desempenho de entrega muito superior e com menores custos. Realizar entregas “just in time” é um objetivo, um padrão a ser atingido.
Kanban
A palavra Kanban vem do Japonês e quer dizer registro ou cartão visual. Embora esteja sendo difundido nos escrítórios também, os controles visuais através de cartões ou registros são mais aplicados no chão de fábrica, para gestão e controle da produção e de materiais. Dessa forma, quando aplicado à produção o termo Kanban ganha o significado de gestão visual da produção. Apenas isso. Não há relação com produção puxada, supermercados, tamanho de lotes, setup rápido, fluxo contínuo e nem em células de produção! O conceito básico e fundamental do Kanban é: controle visual. Todos os outros termos citados anteriormente são ferramentas que colaboram para a eliminação ou redução de desperdícios e atingimento do just in time, mas não são ‘Kanban’.
Neste ponto vale lembrar que é muito comum a utilização do termo “Sistema Kanban” referindo-se ao conceito de “Sistema Puxado Controlado por Kanbans”. Mas tenha em mente que é perfeitamente possível um sistema produtivo ser controlado por Kanbans (gestão visual da produção), gerar algum tipo de ganho, mas a produção continuar a ser empurrada e não puxada! Portanto, aplicação de Kanban não está necessariamente relacionada à produção puxada.
Conclusão
Pode-se dizer que o Kanban é apenas mais uma, dentre tantas outras, ferramenta para a redução e eliminação de desperdícios que contribui para que o processo atinja nível mais elevado de competitividade seguindo o conceito de produção e entrega na exata medida das necessidades do cliente (just in time).